Langkah Transformasi Kino Raih Omzet Rp 10 triliun

Harry Sanusi, Berinovasi Mencari Difrensiasi. Foto: Kino Group

Bermodal Rp 300 juta  ia  membangun perusahaan distribusi  dan masuk ke industri manufacturing. Kini,  Harry Sanusi  semakin mantap membawa Kino Group menjadi pemimpin  pasar di tanah air dengan target omzet Rp 10 triliun dalam 5 tahun ke depan. Mampukah Harry mewujudkannya?

Akhir Mei lalu  sekitar 540 karyawan Kino Group yang semula beraktifitas di Gedung Datascrip , Kemayoran, Jakarta pindah ke Kino Tower, gedung semi gross area yang berlokasi di Alam Sutera, BSD-Tangerang. Terlihat ada semangat baru dari segenap karyawan Kino Group ini menempati gedung 25 lantai tersebut. “Saya tinggal di Condet Bu, tiap pagi ada bus dari kantor yang keliling menjemput kami,”ujar seorang karyawati yang sudah lebih dari 10 tahun bekerja di perusahaan yang dirintis Harry Sanusi ini.

Sejak pindah kantor, manajemen  Kino Group menyediakan fasilitas transportasi bus yang menjemput dan mengantar karyawan ke  beberapa titik yang telah ditentukan.  Dari beberapa karyawan yang ditemui pelakubisnis.com, mengaku nyaman menjalani hari-hari di tempat yang baru.  “Kami melakukan transformasi, tapi value tidak berubah,”ungkap Harry Sanusi, CEO dan Presiden Direktur Kino Group memulai alasan kepindahan kantor Kino Group ke Tangerang.

Value yang dimaksud Harry adalah memiliki visi yang sama yakni menjadikan Kino Group  perusahaan Indonesia nomor satu dan  mendunia tanpa meninggalkan nilai-nilai lokal dengan misi memperluas pasar melalui pengembangan produk yang didorong oleh semangat berinovasi. “Kami berharap, dari total 250 juta penduduk Indonesia, dalam 1 keluarga ada 1 orang saja yang setiap bulannya spending Rp 10 ribu untuk membeli produk Kino,”ungkap lulusan Fakultas Ilmu Farmasi, Universitas Pancasila, Jakarta ini. Bahkan, ia berharap dalam lima tahun ke depan, bisnisnya mampu mencapai omzet Rp 10 triliun.

Bagaimana membuat harapannya itu tercapai?

 

Ambisi Sang Innovator

Menurut Harry Sanusi, semua pengusaha ambisius.  Bahkan dirinya termasuk  manusia yang pantang menyerah. Bertempur di pasar red ocean bukan perkara mudah bagi pendatang baru.  Apalagi berhadapan langsung dengan pemain raksasa di industry fast moving consumer good—FMCG—di Indonesia. Tapi Harry   melaluinya dengan kerja keras dan hampir dipastikan cukup berdarah-darah.

Ia mulai terjun ke dunia bisnis di usia 25  tahun ketika orangtuanya memberikan modal Rp 300 juta. “Orangtua tidak mau tahu kalau modal itu habis.  Saya harus pikirkan sendiri bagaimana caranya bisa survive dengan uang segitu!,’kenang putera Ali Sanusi ini.

Jauh sebelum itu, di usia 10 tahun, ia sudah membantu usaha orangtuanya yang saat itu  mengelola perusahaan distribusi di wilayah Kalimantan Barat. Ayahnya menjual  produk kebutuhan sehari-hari, mulai dari makanan minuman hingga obat-obatan.

Hingga di kisaran tahun 1991 ia mendapat tawaran  dari ayahnya,  diberi modal Rp 300 juta  untuk mengelola distribusi produk Larutan Cap Kaki Tiga untuk wilayah Jabodetabek –Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi—melalui PT Duta Lestari Sentratama (DLS). “Saya ingat, dulu ayah meminjamkan rukonya di Jl Keamanan, Jakarta dan membeli 5 mobil bekas. Saat itu Larutan Cap Kaki Tiga belum begitu laku di pasar,”terangnya.

Hingga  muncul  periode krisis moneter (krismon) yang sudah mulai terasa di tahun 1997.  Banyak perusahaan gulung tikar, termasuk dirinya yang terpaksa menjual semua aset perusahaan dan malah berakrobatik  memilih  membangun pabrik.  Dengan uang hasil penjualan asset dan sejumlah tagihan dari pedagang, ia  pun  membangun pabrik permen bermerek Kino di Semarang, Jawa Tengah.

Rupanya Harry masuk  ke industri manufacturing di saat yang tepat.  Di saat pengusaha  lain benar-benar bangkrut  karena harus membayar hutang,  Harry  bahkan  pinjaman  dollar Amerika pun tak punya.  Waktu itu, inflasi cukup tinggi dan industri permen kurang dianggap oleh kalangan pengusaha FMCG.  Tak patah arang, ia pun terus berusaha  mencari difrensiasi untuk permen barunya.  Saat itu, industri permen  sedang sepi  karena  bahan baku naik dua kali lipat.  Tapi ia melihat peluang yang belum tentu bisa dijalani banyak pengusaha.

Menurut Harry, begitu banyak permen yang beredar di pasar dengan berbagai rasa, kalaupun ada yang baru adalah permen rasa kopi merek Kopiko. Dan karena Kopiko teksturnya jenis hard candy, maka muncul ide membuat permen kopi  jenis soft candy.   Hal tersebut justru menjadi peluang bagi Harry untuk focus di bisnis permen. Keyakinannya adalah, produknya memiliki difrensiasi,  meski  harga komoditas cukup tinggi  yang mengakibatkan harga permen  harus naik,  namun ia menemukan celah di tengah pasar yang sedang sepi.

Ia pun nekad mengiklankan permen Kino di tengah krisis moneter (krismon) di kisaran 1998. “Hampir semua produsen menekan biaya, bahkan jarang ada yang beriklan.  Berlaku hukum supply demand. Tarif iklan jadi turun. Dengan dana seadanya saat itu kami beriklan di televisi. Kami pasang di prime time yang saat itu satu slot cuma bayar Rp 250 ribu durasi 15 detik. Kalau tariff sekarang di tayangan prime time bisa sampai Rp 25 juta dengan durasi yang sama. Kami tumbuh karena momentumnya tepat,”cerita Harry kepada pelakubisniscom.

“Hasilnya lumayan! Boleh jadi share of voices kami hampir 100%. Kami compete dengan Kopiko yang saat itu harganya lebih mahal, sementara permen Kino dijual dengan harga Rp 25,-/pc,”jelas Harry mengenang  kelahiran permen Kino yang  di tahun-tahun awal  mampu menembus omset Rp 150 milliar dan sempat menjadi cashcow bagi perusahaan untuk mengembangkan kategori produk yang lain.

Benar saja! Dalam kurun waktu dua tahun omset Harry naik berlipat-lipat. Dari keuntungan perusahaan ia  membangun pabrik personal care  PT Kino Era Kosmetindo (KEK).   Di tahun 1999, ia telah memiliki kelompok usaha Kino Group yang  terdiri dari KEK,   PT Kino Sentra Industrindo (KSI), PT KinoAid Indonesia (KI), dan PT Duta Lestari Sentratama (DLS) yang pegang peran di bidang distribusi.

KEK  bergerak di bidang personalcare dan household yang konsentrasi produksinya di Sukabumi,  sementara KSI memproduksi permen dan Segar Sari di Semarang, sedangkan kategori minuman melalui KI konsentrasi di Cikande dan Pandaan untuk brand energi drink “Panther”.

“Konsolidasi internal, langkah dimulainya transformasi!” Foto: Kino Group

Sejak 1999, perusahaan ini gencar meluncurkan produk-produk baru. Bahkan, rata- rata membuat kategori baru yang belum digarap pemain lain.

Menurutnya ide bisa datang darimana saja.  Bisa dari tim pemasaran dan penjualan  di lapangan yang bertemu retailer dan   tim pengembangan produk secara periodik menargetkan sedikitnya dapat melahirkan minimal 10 produk per tahun. “Disitulah proses inovasi terjadi,”katanya.

Tak heran bila embel-embel sebagai  “The Innovator “ melekat dalam tubuh Kino Group. Harry selalu  mengidentifikasi pasar dengan cara mencari difrensiasi produk  yang tidak ditemukan konsumen di pasar. Ia selalu melihat kebutuhan konsumen .  Dari situ dilakukan riset kecil-kecilan  dan dicari formulasinya agar sesuai dengan target market.  “Insight nya konsumen kami gali,”ungkap alumnus Fakultas  Farmasi, Universitas Pancasila ini.

Misalnya kasus kategori produk Sleek Bottle Nipple. Sebelumnya masyarakat mencuci botol bayi dengan sabun pencuci piring. Sedangkan pembersih piring itu menurut Harry, memakai ‘surfaktan’ -senyawa yang memiliki sifat yang khusus yang dapat melarutkan kotoran dan mengemulsi—dengan komposisi yang cukup tinggi.  “Rata-rata mereka menggunakan technical grade –kandungan dengan kualitas terendah– yang bisa mencemari botol bayi. Sementara pencucian botol bayi harus dipastikan benar-benar higienis. Tapi Sleek Bottle Nipple menggunakan food grade –penggunaan bahan baku yang aman–,”jelasnya sambil menerangkan, produk consumergoods  terdapat 3 jenis kualitas, yang terendah masuk kelompok technical grade, yang aman dikonsumsi adalah kelompok bahan food grade, dan yang ketiga adalah pharmaceutical grade.

Merek  Sleek masuk dalam kategori household. Diluncurkan dengan harga yang terjangkau dan kualitas sama dengan kompetitor. Tingkat kesulitannya cukup tinggi karena sebelumnya sudah ada beberapa merek yang merajalela di pasar dan notabene diproduksi perusahaan raksasa seperti Unilever dan Wings.

Setelah kurang lebih 1,5 tahun digodok, produk pun siap diluncurkan di kisaran bulan Pebruari 2008. Sebagai produk baru,  aktifitas above the line (ATL) menjadi lebih efektif untuk membangun awareness saat itu. Kalau pun ada  below the line (BTL) aktifitasnya  terbilang kecil. Dalam kegiatan tersebut dikomunikasikan bahwa Sleek Botle Nipple adalah kategori baru yang diposisikan sebagai produk pencuci botol susu bayi. Seiring dengan strategi promosi, perusahaan juga membangun strategi distribusi dengan melakukan penetrasi dan coverage pasar yang dominan di modern outlet –hypermarket, supermarket dan minimarket– yang dilakukan secara simultan.

Setiap 3 bulan, produk yang baru diluncurkan  dievaluasi. Bagaimana reaksi pasar setelah produk diiklankan? Apakah perusahaan perlu lebih agresif, slow down atau full back? Semuanya tergantung dari kondisi  pasar yang terjadi di sepanjang beredarnya produk tersebut.

Pada dasarnya, penggodokan dari semua ide dikumpulkan dalam sebuah meeting pengembangan produk. Yang jelas, dalam setiap meeting ia sharing kepada anak-anak buahnya, bahwa amatilah setiap kejadian sehari-hari masyarakat di lingkungan kita. Kebutuhan sehari-hari apa yang kiranya belum tersedia dan bisa dikembangkan. “Kami memiliki 12 apoteker di divisi product development, semuanya orang Indonesia  yang siap menggodok ide-ide yang sudah diturunkan di ruang meeting dan merisetnya menjadi sebuah produk,”papar pria kelahiran 6 September 1967 ini.

Beberapa poin penting menurutnya adalah, pertama base on need! Pasar membutuhkan apa, kemudian diriset kembali. Setelah itu dibuat konsepnya. Bagaimana konsep produknya, konsep pemasaran dan konsep promosinya dan dilakukan focus group discussion (FGD) –riset skala kecil–. Dalam sessi ini dipertanyakan, apakah produk yang baru dibuat layak untuk dipasarkan. Setelah itu baru dilancarkan strategi pemasaran, distribusi dan promosinya.  Akan menjadi bumerang jika feedback pasar terhadap  produk baru ini ternyata tidak sebesar nilai investasi yang hendak ditanamkan alias merugi. Diakuinya, Kino Group selalu berani memasuki wilayah pasar yang belum disentuh pemain lain.

Tak dapat dipungkiri bila Harry banyak menghasilkan  daur hidup sebuah produk baru.  Beberapa produk personal care yang diluncurkan Kino seperti ovale, Maskulin, Resik V, Master dan Ellips nyata memiliki difrensiasi dan belum ada di pasar Indonesia.

Kino Group identik dengan inovasi produk-produk baru, membuat merek, dan ekstensifikasi merek. Ovale yang dibuatnya sekitar tahun 1999, misalnya,   merupakan  terobosan baru di kategori produk pembersih wajah. Bila sebelumnya para wanita Indonesia membersihkan wajah dengan 2 langkah yakni memakai pembersih dan penyegar. Ovale mendobrak tradisi itu dan mengefisienkan cara membersihkan wajah dengan satu langkah. Dan, dalam perkembangannya, karena merek ini begitu kuat di masyarakat,  kini tak hanya berbentuk cairan dalam botol tapi juga berbentuk tisyu (face paper) dan perawatan wajah Ovale yang ditawarkan dengan bentuk sediaan soft capsule. Ekstensi ini dibuat untuk menjaga pelanggan agar tetap loyal karena mereka diberikan pilihan produk.

Tak  dipungkiri lewat Ovale, ia berhasil membuat kategori baru karena penetrasinya cukup cepat.  Kedua, saat Ovale diluncurkan, biaya promosi masih terbilang murah.  Rasionya, biaya belanja iklan menghabiskan sekitar 30% dari total penjualan perusahaan. Harga spot iklan masih terbilang murah di televisi yang ketika itu banyak tayangan  film-fim Spanyol. “Kami gali insight nya konsumen . Seperti Ovale dilahirkan ketika  sedang krisis ekonomi. Dulu konsepnya bagaimana membersihkan wajah dengan efisien, tidak perlu dua langkah tapi cukup satu langkah, hasilnya wajah lebih bersih dan segar karena kami gunakan bahan herbal. Harga jualnya juga terjangkau dan hanya 1 botol tak perlu lagi pakai penyegar,”paparnya.

Portofolio produknya semakin bertambah ketika ia menemukan tren baru di industri personalcare. Ellips adalah salah satu produk yang sedang ng-tren di pasaran. Ia melihat, begitu banyak produk haircare impor dari Cina yang ditawarkan dalam bentuk soft capsule dan dijual murah. Tanpa ada edukasi tanpa branding.  Dari  sisi kualitas cukup meragukan karena tidak ada edukasi dan branding. “Buat vitamin rambut jenis ini kalau bahan formulasinya dari kualitas yang rendah, hasilnya rambut akan terlihat ‘lepek’,”kata Harry tentang haircare impor harga murah tersebut.

Seperti ketika meluncurkan vitamin rambut Ellips di kisaran tahun 2003. Kategori produk haircare yang ditawarkan dalam bentuk soft capsule.  Di pasar selain produk impor Cina, sudah beredar pula produk sejenis keluaran merek-merek Eropa dengan harga yang tinggi. Jelas, ada ceruk pasar disini pikirnya. Tak pelak, pertumbuhan penjualan Ellips terus naik. “Karena merupakan terobosan baru di Indonesia, saat itu kami sempat  rugi ketika membeli mesin kemasan soft capsule  untuk Ellips dari Taiwan. Mereka bilang bisa  buat tapi  nyatanya  tak bisa dipakai. Saya hilang uang Rp 3 milliar untuk membeli mesin itu,”kata Harry mengenang ketika menemukan ide membuat vitamin rambut  kemasan soft capsule.

Ellips terbilang sukses di tanah air bahkan penetrasinya hingga ke mancanegara, terutama di Jepang. Delapan tahun lalu, Harry menemukan pelanggan yang luar biasa dari Jepang. Orang tersebut sering ke Indonesia. Dan setiap kali ke Indonesia, dia membawa  Ellips sebagai oleh-oleh untuk teman-temannya di Jepang. “Bahkan salah satu stasiun televisi Jepang ada tayangan promosi pariwisata Indonesia dan Ellips muncul disitu sebagai produk khas made in Indonesia yang dinilai sangat bagus,”tutur pria 51 tahun ini.

Dengan cara seperti ini, Kino Group mampu meluncurkan lebih dari 10 produk baru dalam setahun.  Ada yang sukses, tapi tentu pula ada yang gagal di pasaran. Menurut Harry, produk gagal biasanya disebabkan 2 faktor. Pertama, produk baru hasil identifikasi sebelumnya tidak signifikan bagi konsumen alias terjadi kesalahan dalam mengidentifikasi ceruk pasar. Artinya, konsumen beranggapan produk baru tadi sama saja dengan produk lainnya. Kedua, produk terlalu cepat dilempar ke pasaran atau belum menjadi tren, yang berakibat konsumen belum atau tidak siap menerima.

Ia pun tak memungkiri, tak setiap produk yang dihasilkan berhasil di pasar. Ia mengambil contoh  Absolute yang  diluncurkan tahun 2000 dan sempat mengalami revitalisasi di tahun 2005. Waktu itu timnya berpikir, ada peluang di kategori produk daerah kewanitaan yang masih belum terlihat para pemainnya. Kalau pun ada, adalah produk herbal dari ekstrak daun sirih. KEK sendiri sudah memiliki Resik-V yang ketika diluncurkan tak jauh setelah Absolute diluncurkan.

Dengan semangat tinggi, timnya bergerak mengkomunikasikan Absolute di tahun 2005. Pada dasarnya pengetahuan masyarakat tentang produk ini sudah ada, namun belum ada keberanian dari para wanita Indonesia memakainya. Ada satu barrier yang membuat produk ini akhirnya kurang berhasil di pasar. Ia menganggap terlalu cepat produk ini diluncurkan dan konsepnya kurang tepat. Beberapa tahun vakum untuk dikembangkan,  tapi  Harry berani meluncurkannya kembali setelah formulanya diperbaiki dan melihat masyarakat wanita mulai teredukasi melalui beberapa produk diantaranya produk sabun sirih itu sendiri. Bedanya ini traditional taste.  Sementara Absolute  mengandung unsur kimia yang formulanya kembali dilakukan uji klinis dengan biaya yang tidak sedikit.

Jangan salah, Harry juga pernah gagal membangun kategori produk lotion pemutih, Extra White yang diluncurkan 2003. Dalam proses penggodokan oleh tim Research & Development, ternyata ketika ditempatkan di toko-toko kecil kendalanya adalah lotion cepat berubah warna.

Selain itu, Harry juga memiliki hak eksklusif dari Disney, Amerika Serikat untuk gambar kartun Disney untuk produk-produk toiletriest anak-anak seperti sabun mandi, sampo dan pasta gigi.  “Hampir 95% kemasannya bergambar kartun,”ujarnya seraya menyebut pertumbuhan penjualan kids grooming  terus naik 20% setiap tahunnya bahkan menguasai 40% market share di kategori  personal kid’s .

Tak pelak, dengan mengusung brand positioning sebagai The Innovator,  Kino Group semakin berkembang.  Saat ini, Kino Group memiliki 6 pabrik dengan total 8 ribu karyawan, 30 branch office, 124 local distributor dan 200 distribution center. Memproduksi  16 merek dan  terdiri dari 500-an   SKU –stock keeping unit— yang terdiri atas produk kecantikan, perawatan rumah tangga, perawatan bayi, dan minuman kemasan.  “Semoga  hingga akhir 2018 omzet kami bisa mencapai Rp 3,8 triliun ,”aku Harry.

 

Milistone Melangkah ke Mancanegara

 Tahun 2003  Harry mencoba peruntungan masuk ke pasar ekspor.  Membuat branch office di Malaysia dengan nama Kino Care Malaysia Sdn Bhd (KCM), menyusul Kino Consumer Philipines (KCP), membangun kerjasama distribusi dengan perusahaan di Singapure, Brunei Darussalam, Myanmar, Jepang, Australia, Middle East dan Afrika. “Kami banyak mengekspor  vitamin rambut  Ellips ke Jepang. Secara tidak sengaja, partner kami dari Morinaga sering datang ke Bali. Dia melihat produk Ellips dan menjualnya di Jepang. Ternyata dianggap cukup unik dengan kemasan soft capsule dan kualitas produknya juga diterima baik disana,”ujar bapak 4 anak ini. “Kita bisa menambah market di luar 250 juta penduduk Indonesia yang kita punya,”Harry mempertegas keseriusannya menyerbu pasar ekspor.

Kiprah bisnis Harry sampai ke mancanegara sebenarnya sudah dilakukan sejak 15 tahun lalu. Di Singapura ia bermitra dengan WenKen Group, pemilik merek Larutan Penyegar Cap Kaki Tiga. Tahun berikutnya ia bermitra dengan pemegang lisensi Tampico Beverages Inc, USA. Kemudian tahun 2013 melalui PT Kino International dan Kino Vietnam Co Ltd (KVC), ia melakukan joint venture dengan Morinaga, Japan membentuk perusahaan patungan PT Morinaga Kino Indonesia (MKI) dengan kepemilikan saham  Kino Indonesia Tbk sebanyak 29,4%, Harry  Sanusi 19,6% sisanya milik Morinaga, Japan.  Mengekspor  produk seperti Kino Candy dan Segar Sari ke pasar Asia Tenggara dan Timur Tengah sebesar 10%.

 

IPO, Merger and Acquisition

Kino mulai masuk  lantai Bursa Efek Indonesia dengan kode saham KINO sejak 10-20 November 2015. Dalam proses IPO, Kino melepas  228,57 juta saham dengan harga per lembar saham Rp 3.800. Dalam sepuluh hari itu, saham Kino berhasil terjual dan meraih dana Rp 868,57 miliar yang kini sudah dicatatkan di bursa saham.

Saat itu Kino langsung melesat dan sempat menyentuh level tertinggi dengan kenaikan 500 poin di angka 4.300. Meski setelah itu pergerakan saham terus bergerak fluktuatif dan sempat menyentuh level terendah 3.830.

Struktur Perusahaan Kino Group

Bila pada 2014 perusahaan melakukan restructuring KEK, DLS, MKI  menjadi PT Kino Indonesia Tbk. Sementara   PT Kino International  menjadi holding bagi KCM, KCP dan KVC.  Kini, per Juli 2018, Struktur Perusahaan Kino Group dimiliki Harry Sanusi Private Investment dan PT Kino Investindo  yang membawahi  PT Kino Indonesia Tbk (KI), PT Royal Bintang Persada (RBP) yang membidangi bisnis properti dan Black Swan Capital Indonesia (BSCI) yang membawahi Prime Restaurant Indonesia (ShareTea, CupBoon) dan Haircut House Ixobox.

Pada Agustus 2016 Kino Group mengakuisisi PT Ristra Indolab.  Kino mengambil alih 80% saham kepemilikan PT Ristra Indolab dan kemudian mendirikan badan usaha patungan, PT Ristra Laboratoris Indonesia yang menangani manufaktur dan PT Ristra Clinic Indonesia yang menangani klinik.

Kino mengakuisisi perusahaan kosmetik yang didirikan  pengusaha senior Retno Iswari Tranggono. Mulai dari merek, pabrik seluas 8.630 m2 yang berlokasi di Citeureup Bogor, serta empat unit klinik Ristra (tiga di Jakarta dan satu di Bandung). Kino Group menanamkan investasi ke setiap klinik sebesar Rp 700 juta-3 miliar. “Dengan pertumbuhan sales Ristra Clinic sebesar 20-30% per tahun, diharapkan setiap klinik bisa break event point (BEP) dalam waktu 2-3 tahun setelah diakuisisi,” ujar Harry optimis.

Yang melatarbelakangi Kino mengakuisisi Ristra,  menurutnya karena Ristra merupakan merek yang memiliki heritage tinggi di bidang perawatan kulit dan kosmetik. Produknya memiliki konsep Cosmetodematology, yaitu produk perawatan kulit dan kosmetik yang telah teruji secara dermatologi. “Anak Bu Retno juga kebetulan teman saya,”kata Harry.

Harry juga mengakuisisi salah satu brand Ny Meneer, yakni Jamu Dua Putri Dewi senilai Rp 29 miliar. Dua Putri Dewi yang memiliki 30 jenis jamu ini didirikan dua putri Nyonya Meneer. ‪Akuisisi ini juga merupakan langkah strategis Kino Group dalam mengembangkan portofolio segmen farmasi, dalam hal ini kategori  produk herbal.

 

Bangun Infrastruktur Dulu Atau Menunggu Omzet Naik?

Seperti filosofi telur dan ayam,  pengusaha dalam menjalankan bisnisnya juga harus bisa  memutuskan pilihan membangun infrastruktur dulu atau terus bekerja keras menunggu omzet naik.  Semua tergantung dari perspektif mana kita melihatnya.

Tahun ini merupakan milistone bagi Harry melakukan transformasi. Paska restrukturisasi dalam tubuh Kino Group, ia memilih membangun infrastruktur sebagai pendukung restrukturisasi yang  terus berlangsung hingga sekarang. “Mau bangun infrastruktur dulu atau menunggu sukses dulu? Kalau sukses dulu tapi infrastruktur tidak memadai, kemungkinan tambah sukses menjadi tidak sukses!,”tukasnya.

Bak membangun sebuah dinasti,  ia menyiapkan kerajaan bisnis Kino Group melalui Kino Tower yang berlokasi di kawasan Alam Sutera Tangerang. “ Tapi jangan sampai juga orang berpikir, kita punya gedung besar tapi performance buruk. Ini tidak seimbang dan menjadi beban kami.  Pindah ke gedung ini untuk memotivasi karyawan. Saya yakin, orang baik dengan komunikasi yang tulus, pasti misinya jalan. Terbukti, sejak pindah kesini,  persisnya sebulan terakhir produktifitas karyawan meningkat 45%. Suasana kerja beda. Saya kumpulkan mereka jadi satu disini. Meeting tak usah lagi keluar-luar kantor. Profesional tapi hommy! Saya tak melarang kalau ada karyawan bawa keluarganya kesini.  Pekerjaan tetap jalan, justru kerja menjadi lebih baik,”papar Harry.

Ada atmosfir baru bagi karyawan Kino Group pindah ke Kino Tower yang mengisi lantai 17 hingga lantai 25.  Betapa tidak!  Harry mengemas gedung ini dengan system yang canggih.  Fasilitas yang memadai, dimana  tersedia 24 ruang meeting yang berada satu lantai dengan kapasitas mulai 4 orang hingga 70 orang. Ada convention room untuk kebutuhan meeting jarak jauh, misalnya meeting dengan 38 cabang secara bersamaan dalam satu ruangan, ada ballroom yang bisa  menampung 900-an orang, yang memungkinkan menggunakan   gathering dengan para DC misalnya. Ada studio photo, ada musholla yang memadai,  ada kantin  yang menggunakan pembayaran  system top up dengan  id card atau kartu akses.

“Ini hal yang baru dan challenging buat kami,”tutur Harry.

Selain itu, ia juga membenahi mata rantai distribusi dengan investasi distribution center (DC), gudang yang bagus, system teknologi informasi yang unggul untuk pengiriman barang yang lebih optimal. Kepindahan ini merupakan momentum yang baik untuk kami membenahi supply chain juga. Ke depannya kami akan tambah sales force 3 kali lipat dari yang ada sekarang ,”terang Harry yang memimpin 8500 karyawan Kino Group di seluruh Indonesia.

Dari kantor baru ini ia melakukan konsolidasi internal. Hal pertama yang paling krusial adalah memenej sumber daya manusia (SDM). Kata Harry, pada dasarnya setiap manusia itu 90% adalah orang baik. Kalau dari pemimpinnya jujur dan tulus bicara sebagaimana mestinya, anak buah akan mengikuti. “Komunikasi harus jalan. Yang salah diperbaiki. Tapi kalau sudah curi uang perusahaan dan meng-influence karyawan lain menjadi tidak baik, jelas itu sudah tidak sehat,”ujar Harry sambil mengungkapkan, “Memang dibandingkan perusahaan yang sudah berusia 50 tahun, Kino Group tidak ada apa-apanya. Tapi sebenarnya kami cuma beda waktu lahir saja,”!.

Ia berujar, momentum bisa  hilang bila kita tak pandai memanfaatkannya. Sudah konsekwensi sebagai pemimpin tertinggi, meskipun letih ia tak henti-henti memberikan motivasi dan berupaya memanfaatkan teknologi yang ada secara optimal agar bisnisnya berkembang.  Ia memberi  pola teladan bagi karyawan. Untuk itu ia merasa harus terus aktif. Bahkan di momen liburan pun Harry  tetap mengontrol perusahaannya.

Harry meyakini sebagai perusahaan nasional seperti  Kino Group tak kalah dengan perusahaan asing yang sudah menjadi marketleader disini. Kekurangan pemain lokal cuma kurang pede. Kalau bicara SDM, diakuinya, Kino Group memiliki orang-orang yang tak kalah hebatnya dengan professional asing.  Dalam tim Reseach and Development (R&D),  Kino Group merekrut orang-orang handal dari beberapa perguruan tinggi di tanah air seperti Institut Teknologi Bogor (ITB)  dan Universitas Indonesia (UI).

 

Menyiapkan Tongkat Estafet 

Sejatinya setiap pengusaha ingin suatu saat bisnisnya dilanjutkan oleh  anak keturunannya. Namun setiap orang berbeda treatmentnya.  Harry Sanusi termasuk salah satu pengusaha yang punya mimpi, kelak keempat anaknya,   Anggara Andrian Linanda  (23), Clara Alexandra Linanda  (21),  Bagaskara Putra Linanda  (18)  dan Ananda Prasetya Linanda  (17), bisa menjadi penerus bisnisnya.

Legacy sudah ditorehkan sejak anak-anaknya masih kecil.  Tak berbeda dengan anak-anak keturunan Tionghoa yang orangtuanya berdagang.  Di usia  12 tahun, Anggara dan adik-adiknya kerap ikut kerja.  Harry melibatkan mereka dalam pekerjaannya. Yang satu memegang amplop uang dagangan, yang satu  bantu angkat barang ke toko.  “Saya selalu katakan  kepada mereka, bisnis itu harus dikejar. Demikian juga waktu, waktu terus bergerak dan harus dikejar,”tegasnya kepada putera puterinya.

Sejak kecil anak-anaknya sudah dilibatkan memberikan banyak input  tentang bisnisnya. “Sesekali mereka ke kantor sini. Passion nya sudah kelihatan. Tapi sangat jelas saya katakan, bahwa mereka  tidak bisa secara otomatis menjadi pemimpin  di perusahaan  ini.   Mereka harus bisa  improve,”tambahnya.

Menyadari hal tersebut, ketiga anak-anaknya mengambil  bidang study  yang terkait dengan usaha yang digeluti  ayahnya.  Anggara  mengambil gelar Master di Queen Mary University London bidang entrepreneurship. Sementara  Clara Alexandra Linanda  (21) mengambil bidang Finance di Babson College – Boston,  dan Bagaskara Putra Linanda  (18) yang telah lulus di  Jakarta Intercultural School  tengah disiapkan membantu Harry mengurus bisnis property. Tinggal Ananda Prasetya Linanda  (17) yang  masih duduk di bangku SMA bersekolah di Jakarta Intercultural School .”Anak seperti kertas putih yang kita  bisa kasih warna apa saja. Sejauh ini saya biarkan mereka memilih bidang apa yang mereka suka, tapi tetap saya coba arahkan untuk suka dengan bisnis orangtuanya,”tandas Harry.

Pria kelahiran September 1969 ini telah  memenuhi kebutuhan anak-anaknya dengan fasilitas yang tidak murah. Karena diakuinya,  anak sekarang lebih pintar dari orangtuanya. Bukan  zamannya  lagi mengekang keinginan anak. Di sisi lain pendidikan sekolah  memang  hal yang penting . Dulu orangtuanya mengajarkan tentang  tanggung jawab  membantu orangtua.  “Dulu saya usia 10 tahun sudah diajarkan menagih ke warung. Kalau gak mau, saya dipukul sama orangtua. Jadi sambil menggoes sepeda saya menangis. Sampai warung, ditanya, kenapa  menangis, saya bilang  dipukul orangtua karena gak mau disuruh dan  si engkoh pun jadi bayar hutang,”kenang Harry cerita di masa kecilnya .

Yang jelas, lanjutnya, anak-anaknya tetap melalui tahapan-tahapan  assasment untuk bisa terlibat di Kino Group.   Dan ia  yakin, semua usaha  akan berbuah manis  bila benar-benar melalui proses. (Siti Ruslina)