Alternatif Solusi Menurunkan Cost Recovery di KKKS Migas

Oleh: Khairul Rizal

Cost recovery di KKKS (Kontraktor  Kontrak Kerja Sama) MIGAS acap muncul   nada sumbang. Rumor yang beredar terhadap hal itu mengarah   pada rekapitulasi dari pos-pos biaya tinggi yang disebabkan karena penggelembungan (mark-up)  atau dari biaya-biaya yang tidak  termasuk ke dalam biaya yang boleh di recover. Sumber utama informasi selalu  bermuara dari hasil temuan audit baik internal SKKMigas , BPKP maupun BPK.

Gonjang ganjing tentang Cost Recovery pada suatu periode bisa sangat  impulsif. Tindakan yang muncul setelah itu, berbagai departemen terkait atau barisan  stakeholders  maupun DPR secara sporadik mendeklarasikan atau membentuk  banyak forum, Pansus,  atau  “task force”  dengan tujuan ingin menyelesaikan  masalah ini.

Dari banyak usulan dan diskusi selalu muncul kesimpulan antara lain:  “membuat negatif list cost recovery yang lebih tegas, yang selama ini  masih abu-abu akan di hitam atau diputihkan, mengawasi spending di masing-masing cost centre atau usulan yang lebih ekstrim merubah pola kontrak dari konsep cost recovery (Profit Sharing) menjadi Revenue Sharing atau Gross Spit yang saat ini sudah berlaku sebagai option.

Belum pernah ada usaha melihat, mengevaluasi atau mengkritisi apakah pola operasi  kita saat ini sudah benar , boros , royal , penuh redudancy atau tidak?

Apakah itu salah? Semua pendekatan atau usaha tersebut tidak salah! Pertanyaannya  apakah kita sudah membidik dan menyelesaikan inti permasalahan krusial yaitu  menurunkan “cost recovery” secara sistemik atau belum? Perbaikan pada cost centre  spending  dan perbaikan pada kesalahan administrasi terutama pengadaan dari temuan audit mungkin akan menurunkan sedikit cost recovery tapi apakah solusi ini dapat menjamin cost recovery yang akan datang tidak akan lebih besar atau apakah secara nasional kita sudah bicara tentang solusi permanen?

Apa Yang Salah?

Audit yang berbasis financial  dan  administration compliance merupakan langkah awal menemukan penyimpangan atau in-efisiensi, tapi apakah ini cukup? Contoh ketika auditor mengaudit penggunaaan  fixed wing (pesawat charter), baik dari  sisi penggunaan dan pengadaan tidak akan menemukan kenapa biayanya sangat  mahal, sehinga dia lolos menjadi cost recovery. Tetapi ketika kacamata auditnya kita  perlebar dari sisi kontrak, utilisasi dan manajemen operasi atau di kenal dengan  audit kinerja baru terlihat sesuatu yang luar biasa.

Untuk sistem charter tahunan, di mana sewa dihitung berdasarkan pendekatan biaya standby dan utilisasi selama 365 hari, walau pesawat tersebut hanya dipakai tiga kali seminggu atau maksimum 45%  utilization rate dan penumpang yang diangkut rata-rata hanya 70-80% dari kapasitas maksimum, sehingga kalau dihitung biaya perorang / kali terbang untuk jarak yang

sama bisa sangat mahal jika dibandingkan dengan kondisi penerbangan saat ini atau dengan cara membuat kontrak yang berbeda.

Hal sama dimana tidak optimalnya  penggunaan fasilitas seperti gudang, boat, pelabuhan dan lain-lain akan ditemukan di banyak KKKS yang beroperasi di Indonesia.

Kondisi lain yang membuat biaya cost recovery tinggi adalah tidak adanya/ kurang efektifnya koordinasi antar KKKS dalam melakukan kegiatan.  Contoh jika satu KKKS  menyelesaikan kegiatan drilling, Rig tersebut akan dipakai atau dimobilisasi ke  daerah lain, sedangkan KKKS disebelahnya perlu melakukan kegiatan yang sama. Hal ini akan  membuat KKKS yang beroperasi berdekatan dengan KKKS pertama harus  memobilisasi peralatan drilling dengan biaya mobilisasi yang tinggi dari daerah lain.

Pola operasi Alternatif

Pada akhir tahun 80-an ketika harga minyak dunia jatuh di bawah 10 USD//barrel semua perusahaan minyak dunia menjerit dan mencari alternatif solusi untuk bertahan hidup. Perusahaan yang beroperasi di North Sea (Laut Utara) ketika itu memiliki biaya produksi sekitar 13 USD/barel. Upaya yang dilakukan perusahan adalah melakukan perubahan pola operasi dengan sangat drastis. Semua operator dari enam negara duduk bersama dan  meredefinisi ulang pola operasi yang ada.

Pola operasi yang tadinya sendiri-sendiri dan eksklusif dirubah total dengan melakukan pola operasi bersama. Para operator melakukan  planning  bersama (Collaborative planning) untuk kegiatan seismik dan drilling, melakukan kegiatan pengadaan yang strategis atau tidak transaktional (strategic procurement ) serta melakukan kegiatan pendukung operasi produksi dari  suatu logistic base bersama sehingga terjadi tingkat utilisasi fasilitas secara optimal.

Perubahan dan konsekuensi logis dari kombinasi menerapkan pola operasi yang berbasis  collaboration (bersama), strategic procurement (mendapatkan diskon harga dari volume pembelian yang besar dan mentransfer biaya inventori yang besar ke pihak ketiga/vendor managed inventory),  menggunakan fasilitas logistik bersama secara optimum (gudang, kapal, pelabuhan, pesawat dan lain-lain) bagi semua operator terbukti bisa menekan biaya hingga 30%.

Inisiatif ini dikenal dengan nama Cost Reduction in the New Era (CRINE) . Hal yang sama ditiru dan diterapkan oleh negara tetangga kita  Malaysia dengan inisiatif yang dinamakan CORAL (Cost Reduction Alliance) dan menggunakan  logistik base hanya di dua lokasi Kemaman (di pantai Timur Malaysia) dan Labuhan di bagian Kalimantan Utara untuk mendukung kegiatan  operator diseluruh Offshore Malaysia, inisiatif ini terbukti dapat mengurangi biaya produksi mereka hingga 35% (EY report tahun 2000).

Bagaimana Dengan Indonesia?

Indonesia adalah negara kepulauan , di mana lokasi kegiatan perminyakan tersebar  dari ujung Sumatera hingga Papua. Suatu bentang geografis yang sangat luas dan merupakan salah satu faktor yang membuat biaya operasi tinggi.

Pola operasi yang saat ini masih sangat silos (sendiri-sendiri), rencana kerja yang tidak dibuat bersama  antar KKKS berdekatan, penggunaan fasilitas logistik sendiri-sendiri telah  memberikan biaya operasi yang tinggi. Paparan komparasi biaya produksi/biaya  eksplorasi minyak Indonesia yang  lebih besar dengan negara-negara di Asia Pacifik telah membuat banyak pihak berteriak dan tidak nyaman.  Tetapi setelah kita teliti secara detail pola operasi yang kita lakukan baru secara faktual kita berani mengatakan memang  pola operasi perminyakan kita perlu di review  ulang, di reform atau harus dilakukan breakthrough initiatives yang semua pihak terkait komit secara konsisten melakukannya.

Gambaran distribusi biaya untuk salah satu  KKKS berproduksi di Indonesia. Struktur biaya tertinggi (73%) adalah biaya procurement (beli barang dan jasa) dan biaya logistik (pengelolaan barang atau biaya pendukung pekerjaan jasa).

Melihat pola spending di atas terlihat bahwa jika kita akan melakukan perubahan drastis dipola spending atau menekan cost recovery, kita harus melakukan inisiatif-inisiatif strategis di bidang procurement dan logistics atau saat ini dikenal dengan  Supply Chain Management (SCM). Pola pengadaan yang sangat transaksional (banyak PO/Kontrak) dan Pola pengelolaan logistik yang sendiri-sendiri perlu direformasi menjadi pola pengadaan yang strategis dan pengelolaan logistik bersama atau meningkatkan penggunaaan shared facilities

 

Bagaimana Memulai?

Untuk memulai inisiatif ini SKKMigas sebagai badan pelaksana MIGAS di Indonesia dapat menjadi penggerak utama. Inisiatif Kepala BPMGAS yang baru  menempatkan eksekutifnya di KKKS harus diikuti dengan membentuk tim-tim kerja untuk KKKS yang berdekatan

Tim ini merupakan  gabungan key-person yang ditempatkan oleh masing-masing KKKS dan akan bekerja  setiap hari, difasilitasi dan sebaiknya berkantor di SKKMIGAS tetapi statusnya tetap dibayar  sebagai karyawan KKKS. Ketika diperlukan tenaga ahli untuk bidang-bidang tertentu  si  key person dapat membawa tenaga ahli dari masing-masing KKKS sebagai tim pendukung dalam membuat planning bersama. Salah satu tugas  tim ini adalah  melahirkan WP&B (Work Program & Budget, AFE(Authorized For Expenditure) format-format  planning dan budgeting yang berlaku antar KKKS saat ini atau  kontrak dan monitoring sistem yang berbasis “collaborative plan”, shared dan optimization  scenario.

Hal ini jika terjadi akan melibas habis alasan kurang  kordinasi antar KKKS , meeting yang berulang-ulang, melelahkan dan tidak efektif. SKKMigas  dalam konteks ini akan secara elegan berperan sebagai fasilitator dan perekat sehingga semua tujuan tercapai dengan efisien.

Pola operasi ini akan terjadi perubahan sangat mendasar atau indikator keberhasilannya akan diperlihatkan dari minimum atau tidak terjadi biaya mobilisasi peralatan pada cost recovery (misal seismik dan drilling), pembelian barang yang sangat efisien dengan sedikitnya PO karena diganti dengan pembelian yang berbasis group purchase, minimalnya inventori karena dimasing-masing logistics base akan muncul vendor-vendor yang menstok barang seperti adanya supermarket di dalam komplek perumahan (artinya kebutuhan rutin tidak perlu distok pembeli), penggunaan fasilitas dibayar hanya yang dipakai (gudang, kapal, pesawat, utilitas pelabuhan dan lain-lain), dan berbagai indikator cantik lainnya.

Muncul pertanyaan sederhana apa ini bisa dilakukan? Jawabannya pun sangat sederhana apa kita mau melakukan? Suksesnya CRINE di NORTH SEA karena semua operator merasakan TERPAKSA harus melakukan itu untuk menekan biaya operasi dan mereka bisa SURVIVE, sedangkan suksesnya CORAL di Malaysia karena inisiifnya DIPAKSA oleh pemerintahnya untuk diterapkan …NAH Pertanyaannya dimana Indonesia??? Kalau kita takut gagal dalam implementasi kita tinggal  mengcopy (menjiplak) habis apa yang sudah dan sedang dilakukan pada kedua inisiatif tersebut.Tantangan nya BUKAN pada BISA atau TIDAK bisa tapi lebih PADA MAU ATAU TIDAK MAU kita melakukannya[] foto: utama: ist

 

*Penulis adalah mantan direktur perusahaan seismic Acquisition dan Consultant Supply Chain Management